Van praten naar doen: hoe Rijkswaterstaat en BAM lef tonen met portfolioaanpak
Nederland staat voor een ongekende vernieuwingsopgave. Sluizen verouderen, terwijl capaciteit en vakmensen schaars zijn. Traditionele contractvormen passen niet altijd meer op de grote en vaak complexe vernieuwingsopgave van deze tijd. Rijkswaterstaat en BAM kiezen daarom steeds vaker voor een nieuwe aanpak die draait om langdurige samenwerking, voorspelbaarheid en continuïteit: de portfolioaanpak. We bundelen kennis, tijd en projecten in één samenhangend geheel. Waardoor we samenwerking stimuleren, ons lerend vermogen vergroten en kennis duurzaam borgen in plaats van eenmalig inzetten. Voor het eerst zijn vier vergelijkbare sluisprojecten gebundeld in één portfolio. Niet één, maar vier sluizen renoveren na elkaar. Slimmer, groener en vooral sneller.
Waarom deze nieuwe aanpak? Omdat onze ervaring is dat gezamenlijk kijken naar de inhoud van het vraagstuk voorspelbaarheid geeft op hetgeen gebouwd moet worden. Het laat zien dat samenwerking werkt. Door projecten te koppelen, verwacht Rijkswaterstaat nog meer leereffect, minder kosten door repeterend te werken en een hogere voorspelbaarheid. Het is gecontroleerd ontdekken, benadrukken beide partijen: er wordt heel wat gevraagd om op deze manier samen te werken, maar uiteindelijk moet het steeds eenvoudiger, sneller en goedkoper worden om een serie van gelijksoortige objecten achtereenvolgens aan te pakken.
Urgentie: een opgave van historische proporties
Wie over de Nederlandse vaarwegen reist, ziet veel imposante sluizen en bruggen. Maar achter die robuuste constructies schuilt een grote uitdaging: veroudering. “We hebben 86 sluiscomplexen en 126 kolken,” zegt Eric Smulders, portfoliomanager bij Rijkswaterstaat. “Alles moet een keer aan de beurt komen voor een renovatie of vervanging. Als we niet versnellen, lopen we tegen mogelijke veiligheidsrisico’s en economische schade aan.”
De schaal is vergelijkbaar met de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog. Alleen nu is er een extra uitdaging: schaarste. Op budget, stikstofruimte en capaciteit op de arbeidsmarkt. Het gaat bij dat laatste niet alleen om een kwantitatief tekort, maar zeker ook om mensen met de juiste kennis en kunde. “De menselijke middelen in de keten zijn het meest schaars,” benadrukt Smulders. “Daarom moeten we slimmer organiseren.”
Waarom het anders moet: van onduidelijkheid naar voorspelbaarheid
Traditionele contractvormen zijn bij zeer complexe projecten niet altijd toereikend. Er kan onduidelijkheid zijn rondom scope en risico’s en onvoldoende flexibiliteit om hierover in gesprek te gaan. “Wij hebben behoefte aan het in gezamenlijkheid onderzoeken wat ‘best for project’ gaat zijn,” zegt Maurice Siemensma, manager renovatie bij BAM. “Anders dan in veelgebruikte contractvormen houden we met een portfolioaanpak de kennis bij mensen en nemen we die mee naar het volgende object. Dat maakt ons sneller én beter.”
Voorspelbaarheid is het sleutelwoord. Siemensma verwoordt het beeldend:
“Het moet eigenlijk een saai project zijn en saai lees je als voorspelbaar. Geen verrassingen in de realisatiefase. Gewoon samen van grof naar fijn werken, zodat we in control blijven.”
Vier Zeeuwse sluizen als vliegwiel
De renovatie aan de Grevelingensluis, Bergse Diepsluis, Roompotsluis en een nog nader te bepalen vierde sluis is het eerste sluisproject, van deze omvang, waarin deze portfolioaanpak wordt toegepast. Vergelijkbare projecten waarbij het team gedurende de verschillende fasen leert en anticipeert waar nodig. Het principe: bundel vergelijkbare objecten, werk in meerdere fasen en bouw aan vertrouwen. “Fase één wordt spannend,” erkent Smulders. “Je moet leren omgaan met onzekerheden en besluiten nemen, ook als niet alles bekend is. Dat vraagt lef en daadkracht. Maar we hebben hier alle vertrouwen in.”
Die intensieve en langdurige samenwerking betaalt zich naar verwachting uit. Siemensma: “We hebben projectleiders die het team meenemen in hun voorbeeldgedrag. Dat is een voorwaarde voor succes.” Het doel? Minder kosten, kortere doorlooptijd, betere kennisborging en meer werkplezier. En uiteindelijk: voorspelbaarheid.
Lef en gedrag: van praten naar doen!
In de huidige praktijk zet de opdrachtgever vaak de lijnen uit en beweegt de opdrachtnemer binnen die kaders. Er ís samenwerking, maar die blijft vaak beperkt tot het strikt noodzakelijke. De opgave van vandaag vraagt om meer: écht samen sturen op ontwerp, risico’s en budget. Dat betekent niet dat traditionele aanbestedingsvormen verdwijnen. We kiezen de contractvorm die het best bij een project of een programma past. Maar wel dat we binnen die structuren meer ruimte moeten creëren voor gezamenlijke verantwoordelijkheid."
De grootste verandering zit niet in techniek, maar in gedrag. “We komen uit een cultuur van afstand en toetsing,” zegt Smulders. “Nu moeten we echt samenwerken in het ontwerpproces.” Siemensma verwoordt het krachtig:
“Je moet durven loslaten. Niet pootjebaden, maar erin springen. Pas dan komen we echt verder. Het gaat nieuw en soms onwennig zijn voor sommigen, maar dat is wat deze transitie van ons vraagt.”
Die gedragsverandering is cruciaal. Het vraagt om voorbeeldgedrag, transparantie en gezamenlijk verantwoordelijk durven nemen. Siemensma: ‘Ik zou meer eigenaarschap willen zien in onze gezamenlijke teams voor de invulling van de werkzaamheden, de risico’s, de planning maar ook voor het budget.’ Smulders vult aan: ‘niet dat moet de klant besluiten’, maar samen het gesprek aangaan over wat nodig is. Alleen zo houden we focus op de projectdoelstellingen.’
Wanneer tijdens de ontwerpfase gezamenlijk gewerkt wordt, verloopt de realisatiefase aanzienlijk beter. Een ervaring die de afgelopen jaren bij diverse projecten is opgedaan. Met een portfolioaanpak met herhalingsopdrachten leren we van de eerdere werken in het pakket en passen we deze lering toe in de latere werken in het rijtje.
Meerwaarde: sneller, slimmer én aantrekkelijker
De voordelen zijn duidelijk: minder kosten, kortere doorlooptijd, betere kennisborging. Maar de impact gaat verder. Siemensma:
“Mijn droom zit op het mensgebied. We moeten het werkplezier vergroten, anders krijgen we de opgave niet rond. Deze aanpak maakt samenwerken leuker en aantrekkelijker voor nieuwe generaties.”
Smulders deelt die zorg: “Landelijk kiezen nog maar een paar honderd studenten per jaar ervoor om civiele techniek te gaan studeren. Vroeger zat dat aantal op één hogeschool. Als wij het niet aantrekkelijk maken, wie dan wel?”
Het gesprek raakt een gevoelige snaar: duurzame inzetbaarheid. Siemensma: “We vragen soms best wat van mensen en hanteren ambitieuze planningen. Laten we samen zorgen dat het realistischer en voorspelbaarder wordt met werkplezier als basis voor succes en duurzame inzet.”
Vooruitblik: van pilot naar standaard
Wordt dit de norm? Smulders hoopt van wel: “Vier of vijf sluizen in één opdracht, dat is een mooie sprong. We zijn er al op de goede weg.” Siemensma ziet een bredere verantwoordelijkheid: “Als grootste bouwer willen wij hierin vooroplopen. Niet alleen voor projecten, maar voor onze mensen en de toekomst van de sector.”
De urgentie is duidelijk. De sleutels liggen op tafel. Smulders vat het samen:
“Eigenlijk hebben we alle sleutels in handen. Nu moeten we het gewoon gaan doen.”
